2014年，戴珊出任阿里巴巴集团(HK:09988，首席客户服务官，一年后，阿里率先推出极速退款、退货、芝麻信用等服务。当用户符合退款条件时，淘宝系统就会立刻退款到用户的账号，减少退款等待时长，实现“即点即退，瞬间到账”。

　　极速退款只是淘宝天猫服务用户的一个小改进。见微知著。每一项微小的服务提升，都推动了电商行业的不断完善。

　　后疫情时代，消费者对价格更敏感，对服务要求更高。2023年3月28日，阿里巴巴开启了“最重要组织变革”，形成1+6+N全新架构，各业务集团实行CEO负责制。

　　不到两周，戴珊主导的淘宝天猫商业集团在6大业务集团中率先完成了自己的组织设计。改变的核心只有一个：围绕用户价值，踏实做事。

　　戴珊在内部反复强调以更快速度贴近用户、贴近市场、自我变革的决心：“如果你只能听一个人的声音，那就听用户的声音”。

　　淘宝天猫此轮最重要的组织调整，是把原产业运营中心与B2C零售、淘特、淘菜菜、1688等核心行业，按照行业消费特点、用户需求场景分类管理、分类运营的思路，划分成三大行业发展部，分别由七公（汪海）、奥文（刘鹏）和一漫（刘一曼）负责，向CEO戴珊汇报。

　　这个部门聚合了平台覆盖全国产业带的多元供给能力，包括淘宝服饰、潮玩、宠物、企服等行业，以及具有源头厂货优势的淘特、1688两个业务，为消费者提供丰富多元并且极具性价比的商品。非标、特色、厂货，将会有更加灵活的运营方式。

　　淘宝有万能之称，正是源于它的应有尽有。庞大的货盘，聚起了数十亿有效SKU。毛绒玩具、中国积木、户外童车、国创机甲、艺术潮玩、游戏周边、Lolita和娃圈等一些小众商品，既满足消费者需求，也带来了逛的体验。

　　显而易见，七公带领的行业发展一部，就是要以最全的商品体系，为消费者提供“淘宝”的乐趣。并且，潮玩、宠物、珠宝等“小金刚行业”快速增长，也有望成为淘宝大盘的新支柱。

　　《2023淘系玩具潮玩新品趋势报告》显示，2021年至2022年，潮玩玩具上涨超300%，儿童玩具上涨超150%；新品成交大盘比，儿童玩具上涨1.8%，潮玩玩具上涨0.5%；都市中高消费力中，女性占比65%。

　　这个部门融合了平台作为海内外品牌主阵地优势，包括消电、天猫服饰、家装家居、美妆、运动户外等行业，天猫国际、天猫奢品等业务。消费者对品牌的信任度和喜爱度，是这个部门的运营起点。

　　与一部相比，二部的特点是相关行业的品牌化程度高，有的行业具有头部品牌效应。这次调整，淘宝把国内、国际品牌全面打通运营，同时加强会员体系建设，意在打造更一致的标准化品牌会员服务。

　　淘宝天猫是国内外品牌新品首发、打爆的主阵地。今年3月的Top20新品，华为P60手机、冰墩墩盲盒手办、茅台冰淇淋新品、祖玛珑游园惊梦花开限定系列香水、优衣库JWA联名外套等上榜。

　　最新数据显示，2022年，平台平均每天就有136个百万级成交新品诞生，千万级新品的成交达成时间缩短了9天，同时有500个品牌斩获过亿新品。

　　品牌服务消费者，将越来越多通过在淘宝构建会员体系来实现。平台上会员超过1000万的品牌已经突破47个。其中，最近雅诗兰黛天猫官方旗舰店会员数正式突破2800万。

　　这个部门包括淘鲜达、天猫超市、淘菜菜等业务及食品生鲜行业，提供明日达、半日达、小时达等多种履约服务，以提升日常购物需求和时效为消费决策。

　　与一部、二部的逻辑稍微不同的是，三部重在本地化的服务场景和供应链能力。而食品、生鲜作为日常生活主要消费品类，与几个本地业务划分在一个板块，也合乎逻辑。

　　可以预见，一漫在统管本地近场零售之后，将会进一步整合供应链能力，为消费者提供更确定性的履约服务。同时，生鲜等品类带来的高频交易，也将为淘宝带来更强的用户粘性。

　　戴珊在COO任内，对客服体系进行了大刀阔斧的改革，砍掉了众多对消费者和商家不友好的项目，率先推出极速退款、极速退货等服务。此外，她还引入智能技术推出阿里小蜜，并为淘宝淘气值、支付宝芝麻信用分等评测体系提供重要数据基础。

　　2017年1月，戴珊开始负责面向中小企业的“B系”业务。在她看来，不同于C端消费者业务的爆发力，B2B是一个需要时间积累的行业，“是老鸭煲，要慢慢炖，要耐得住寂寞。”平台做B端服务就是同甘共苦，和商户品牌共同成长，共克时艰，和他们做朋友。

　　戴珊掌管B2B事业群不到两年，老业务就焕发新机，营收和利润实现两位数增长，仅2019财年的营收就增长了40%。此外，她还在两年内孵化了淘特和淘菜菜两个新业务。

　　戴珊曾说，阿里不是做一二年的生意，要做百年大计，这意味着要能忍受更漫长的回报周期，并懂得承担更多“经营”之外的社会责任。曾有团队希望上马一些迅速收割的产品项，这被认为有损合作伙伴和消费者利益，被戴珊直接叫停。

　　2021年，戴珊出任阿里国内数字商业板块总裁，在推动淘宝天猫融合时，她解释改革的初衷是更加聚焦用户体验和客户价值。

　　淘宝天猫设立了产业发展及运营、平台策略及运营、用户发展及运营三个中心，分别对应商家服务、平台规则、消费者体验这三个维度，完全是从客户视角出发而做的组织设计。

　　一年来，淘宝在产品、营销等方面动作频频。淘宝购物车推出了商品件数扩容、多地址下单、自动计算等新的功能，上线一键退差价、物流订单一键托管等新的功能。戴珊还一口气砍掉了诸多营销活动。为了提升服务能力，淘宝还持续重投入，打造家具家电等大件商品的“一次上门、免费送装”的服务网络。

　　据透露，戴珊保持着两个习惯：一是，每天看淘宝app，据说，她经常是发现一些产品bug的那个人；二是，拜访客户，不只是去品牌公司，也去工厂和批发市场。

　　在近日举办的一场品牌商家闭门沟通会上，戴珊提出，“好货好价”、“内容化”、“用户价值增长”是品牌的增长机会，平台将在“用户增长”、“市场增长”、“新产业”三个方面加大投入。她强调长期主义，“一味通过高投入去卷低质量的增长并不是最优解。”

　　此次阿里组织革新的核心，是强化各业务集团的全面独立经营。外界普遍认为，解决大公司治理难题，打造敏捷组织是重要目标。

　　按照阿里巴巴集团董事长兼CEO张勇在内部信的话说，“要让我们的组织、让我们的创新变得简单一点，变得敏捷一点，变得动作可以快一点。”

　　从公布的淘宝天猫集团新架构来看，淘宝天猫并非传言所述“分家”，也不是产业运营中心“一拆三”，而是在去年基础上，将改革范围扩大到整个国内电商，淘宝天猫与天猫超市、天猫国际、淘特、淘菜菜等业务，通过三个行业部门的分组，强化统一服务10亿消费者的目标。

　　除了战略目标更聚焦，此轮变革的敏捷追求，还集中体现在“去大中台”。客服、技术、人力、财务等原阿里集团中台团队整体或部分划入淘宝天猫集团，过去需要多部门协同才能完成的动作，现在一个部门内部即可完成。

　　有分析人士总结，新的架构，实际上让戴珊的“一切以用户需求为出发点”的经营思想得到了更彻底的展现：战略更具长期定力，目标更聚焦，而组织要更灵活，大公司也要快速跑起来。

　　上世纪90年代，制造业流行“拧毛巾”，将成本压缩到最低以获取市场份额。进入新世纪，one day（创业第一天）思维影响了硅谷，许多公司通过扁平化、敏捷开发的架构，快速迭代获取快速发展。

　　在宏观经济、市场环境和消费人群的变化加速的当下，阿里的组织变革，也带动了国内多家互联网公司纷纷跟进宣布组织调整。

　　过去，无论丰田还是思科，每一代的行业巨头都不可避免产生大公司病。希望这次阿里自上而下的组织变革，能为世界公司史提供中国经验，用系统优化的方式，让大公司也能拥有创业公司的敏捷，让平台用户也能共享变革的成果。