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创新进取以人为本苏州日报报业集团发展观察本站

　　过去几年来，传统媒体已没有 “最后一个朝阳产业”的欣欣向荣之气，反而在新媒体冲击下显出几分迟暮。传统媒体尤其是报业人才向新媒体、企业和政府部门等流动，收入相对较高、机制灵活的市场化媒体也不例外。然而，苏报集团整体却保持了极低的人员流失率，并且每年都吸引了不少北京、上海等地名校毕业生，个中原因为何？

　　人尽其才，把合适的人放在合适的位置。刘文洪说，“不喜欢全员竞聘，也不主张外来的和尚会念经。我在报社快30年了，对几乎所有人的工作能力、品行等是了解的，所以我不主张引进人才，而是注重内部人才合理调配。比如苏报文化投资公司的经理就是《姑苏晚报》采编人员出身，广告部经理就是原来《苏州日报》的经济部副主任。” 这与近年来常见的全员竞聘改革，或职业经理人的路子大相径庭，但刘文洪认为：“使用人才也是一种导向，把内部人员放在合适的岗位，是一种很好的激励，如果单纯靠招聘外部人员，对内部积极性也是一种挫伤。”

　　《苏州日报》社会生活部副主任杨天笑就是从内部提拔的年轻人，他2004年进入报社，工作几年之后就因为表现突出获得升职。“有的同事善于写，那就做记者，但有的很擅长组织活动，比如原来有个跑房产口的同事，后来就调去广告部做活动了。”杨天笑说。

　　整体架构精简。苏报集团现有人员总共700多人，其中采编人员200人左右，包括《苏州日报》约80人，《姑苏晚报》约60人，《城市商报》40人，苏州新闻网约20人。刘文洪认为：“人力成本的节省是提高工作效率的一个重要途径，所以在进人方面严格控制，使队伍保持精干、高效、优质运行的态势。”据介绍，现在苏报集团的编辑总体是集文字编辑、美术编辑和录入人员于一身，以前需要三个编辑干的活儿，现在一个编辑就能做。

　　目前，苏报集团每年大概进8-10个人，但原则上苏州大学的一个都不进，主要是从名牌大学研究生中招聘。“这并非学历崇拜，主要为避免走后门的关系户。”刘文洪笑说，“连子承父业这种情况，苏报集团现在也一个都没有了。”

　　优秀就是优秀，不行就是不行。刘文洪认为，在报社这类文化人集中的地方，尊重知识分子个性，人性化管理非常重要。比如，文化人多喜欢氛围，因此“我们就比较注重营造氛围，领导和记者都很容易沟通，去行政化。更大的文化是开明、和谐的环境，个人意愿与集团指向契合，在这种情况下，员工会觉得这是一种精神上的享受，最能愉悦地工作。”

　　基因有利于业务氛围的形成。和其他报媒一样，苏报集团也评报，但保证1/3是表扬，2/3是批评。评报的大字报张贴于走廊，但“大字报有时候像一个沟通、争鸣的平台，记者如果觉得说得不对，也可以跟贴自己的意见” 。

　　杨天笑说：“我们这边还是偏向于你优秀就是优秀，不行就是不行，相对于其他环境，还是比较简单的。”集团三家子报都设立了“总编辑即时奖”，评上好稿的记者当天就可到财务领取300元奖励，被处罚的也必须上缴200元罚款。刘文洪认为，这虽然是土办法，但赏罚分明，有利于氛围培养和业务氛围的营造。

　　激励机制要跟上。“事业留人，感情留人”是不少企事业单位的口头禅，但如果激励机制跟不上，人才不可能留住。在“两个留人”的基础上，苏报集团主要还是从各方面给予激励。集团层面，刘文洪给出的激励之一，是年终奖保持10%增长。苏州新媒体传播有限公司副总经理周韬说，因为年轻人比较多，苏州新闻网四个部门都设立了一正一副两个主任，虽仍然都是干活的，但职务毕竟是一种荣誉；同时，保证工资收入每年有15%以上的增长。《苏州日报》好的记者一个月仅写稿就可以挣到一万，相比北上广不少媒体记者的收入，这一薪资水平也有竞争优势。

　　此外， 2005年，苏报集团与复旦大学新闻学院在江苏省开办了第一个研究生课程进修班，50多位年轻人经过报名、资格审查以及入学考试而被录取。集团四位领导也参加了复旦大学EMBA的学习，取得硕士学位。

　　“75•80”后工作室。《苏州日报》成立了“75•80”后（开始是7080）工作室，即1975年之后出生的年轻人，除了上夜班的，都可参加这一相对独立的项目，目的是鼓励记者跳出条线的常规报道来操作深度报道。工作室大概有20-30个人，在《苏州日报》的固定栏目是“苏州调查”， 每周出一期，通常是两三个人的小团队形式，深入挖掘某个选题。杨天笑说，这个工作室延续了苏报传帮带的业务传统，通常是资历较深的骨干带年轻记者采写。

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