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全国60个市级融媒体中心试点已完成机构整合接近90%！本站

　　本文梳理分析市级融媒体中心建设的推进情况，研究其共性举措和特色模式，剖析遇到的困难和问题，希望能为即将启动的全面推进提供部分参考。

　　2022年4月，中宣部等三部委联合下发推进地市级媒体加快深度融合发展实施方案（以下简称“实施方案”），对地市级媒体深度融合作出具体部署，并遴选60个市（地、州）推动开展市级融媒体中心建设试点工作。

　　据不完全统计，截至2022年年底，全国60个市级融媒体中心试点中，已完成机构整合接近90%。

　　浙江省至2023年6月底前，除杭州、宁波外，其余各市都将完成报纸、广电资源整合，建成市级融媒体中心。

　　地市级媒体在央、省、市、县级媒体体系中发挥承上启下作用，其融合转型的功能定位是打造主流阵地、权威新闻信息渠道、数据和业务枢纽以及综合型服务平台，有的还嵌入了党政资源，承担社会治理职能，承载多元融媒业态。

　　如抚州市融媒体中心于2022年6月22日挂牌成立，强化承上启下作用，探索构建市级融媒体大数据资源库，融入“一朵云”，共建“一个端”，织就“一张网”，形成“一盘棋”，加快构建融合发展格局，持续丰富新闻产品供给，不断拓展多元发展路径，积极开展全媒体综合信息服务。

　　烟台市融媒体中心（烟台传媒集团）全面整合原烟台日报社、烟台广播电视台组织架构、宣传业务、经营创收等，实现深度融合、集约化发展，加快构建融为一体、合而为一的全媒体传播格局，同时整合经营资源，以“传媒+”推动产业布局，传媒集团对相关产业进行战略性调整，积极拓展经营领域，助力文化强市建设。

　　实施方案中，鼓励地市级媒体因地制宜，积极探索适合自身区域特点的融合发展路径，意味着给予地方充分的创新探索空间，不搞“一刀切”。

　　在具体实践中，基于地市一级媒体市场普遍规模体量不大，媒体机构数量多、力量分散、结构不合理且营收能力欠佳的现实情况，地市级媒体大多选择了机构全面整合的“大融合”路径，而非机构内调整的“小融合”，以集约模式统筹媒体发展。

　　一方面机构重组、精简瘦身，大胆关停撤并低效、同质化产能，对效益不好的及时止损，向网而生、向移动端倾斜，集中力量建强用好重点传播平台。另一方面以集约思路建构起全新的组织架构与体制机制，紧密围绕融合发展需要，以业务、经营、行政等板块架构串联起职能主线，通过科学设计提升融媒体各类资源的协同效能。

　　如邯郸市整合邯郸日报社、邯郸广播电视台，成立邯郸新闻传媒中心和邯郸新闻传媒集团有限责任公司，大幅精简中层干部职数和内设机构，领导职数由22名精简至10名，中层干部由199名精简至154名，内设机构由88个精简至49个，编制职数和内部机构实现大幅“瘦身”。

　　在机构设置上，按照工作职能和业务流程，成立策划调度中心、内容编发中心等六大中心，重构业务流程，放大一体化效能，系统性推动媒体融合取得重要进展和显著成效。

　　如鄂尔多斯市确立了“中心+公司”的改革模式，鄂尔多斯市广播电视传媒集团有限责任公司以国有企业性质，全权代理鄂尔多斯市融媒体中心的广告业务。

　　绍兴市整合绍兴报业传媒集团、绍兴广播电视传媒集团，组建了绍兴市传媒集团有限公司，“两块牌子、一套班子”，全面实行企业化管理、考核、监督。

　　如大连新闻传媒集团于2018年就整合了报业集团、广播电视台、京剧院、团市委宣教中心等11家文化宣传事业单位，负责全市新闻事业和传媒产业发展。

　　当地党委政府的高度重视和支持是地市级媒体融合发展的根本保证，融合改革推进有力的地市均得到了高位推动的保驾护航。

　　政策的关键在于落实，敢融、真融才能见实效，改革不可避免地会面临很多阻力和历史遗留问题，比如机构重组不畅、存量资产呆滞、人员转隶复杂、历史遗留欠账等问题，因地制宜走稳走好特色融合发展道路的首要前提，就是要拿出决心、科学谋划。

　　通过充分了解、剖析存在的问题，从自身条件出发找准优势，精准施策、精准发力，从高位推动政策落实，部分地市已经顺利过渡并取得了发展成效。

　　曾经身处困境的齐齐哈尔市广播电视台，在与齐齐哈尔日报社等媒体共同组建地市级融媒体中心后，经过多年融合发展实现了因“融”而兴，齐齐哈尔市新闻传媒中心（现更名为齐齐哈尔市融媒体中心）媒体融合发展实践入选“2022年全国广播电视媒体融合典型案例”。

　　在整合之初，齐齐哈尔新闻传媒中心就认真剖析旧有体制机制、运营管理、传播方式、队伍建设等方面存在的问题，全面调查摸底，做到胸中有数、心中有底，加快系统化布局整合，构建支撑起融合发展的综合管理、新闻宣传、产业经营三个体系，并按照新的体系再造工作流程。

　　经过认真研究分析，传媒中心把保证改革成功的前提定位在解决好人的问题，坚持公平、公正、公开、自愿的规则，改革后的所有岗位均通过竞聘演讲、投票测评、组织审核等程序产生。

　　以推进媒体深度融合为契机，推动生产关系变革，加快生产要素的重组，地市级媒体加速将资源配置的重心向互联网、尤其是移动端倾斜，全面挺进主战场、占领新阵地。

　　地市级媒体普遍推进自有平台建设，将移动APP作为移动端第一发布平台，搭建全媒体矩阵，建设多元传播渠道，致力打造集报、台、网、微、端、屏为一体，具有较强影响力和竞争力的新型主流媒体。

　　无锡台改变原来“无锡博报”与“智慧无锡”双平台格局，全面整合相关内容、技术和人力资源，聚全台之力，构建以“无锡博报”客户端领衔的矩阵建设，“头部效应”全方位显现。

　　平台整合后粉丝增长超过40%，平台总用户数超320万，年阅读量“10万+”作品超200个，对区域性重大事件、突发事件的直播每年达30次以上，年视频直播5000多场，总观看人次达亿级，“无锡博报”微信号在长三角地级市台新媒体影响力（WCI）排名中位列第一，年阅读总量超5000万。

　　地市级媒体不断扩大主流价值版图，相比融合前已有了跨越式进步，不仅生产效率大幅提升，传播力、引导力、影响力、公信力方面也显著增强。

　　三明市融媒体中心2022年仅1月至10月，各新媒体平台累计阅读量33亿，是2019年的50余倍，创作百万+作品817条，千万+作品26条，各新媒体平台总粉丝数已达552万，是三明市常住人口的两倍多。

　　地市级媒体不断突破传统媒体框架，“新闻+政务+服务”落地施行，以新型传播渠道为支撑，力图实现公共传播与产业经营的双突破。

　　坚守新闻主责主业的同时，地市级媒体立足本地禀赋、挖掘差异化需求，一是强化资源整合与链接能力，拓展政务、党建、民生、文化、医疗、教育、交通、企业服务等多样化服务。

　　如驻马店台探索“互联网+媒体+督查”模式，自主设计并高标准打造了网络问政平台，已成为驻马店市委、市政府问计于民、问需于民、问政于民的精品栏目，驻马店台自身也在服务优化中逐步建立起更好围绕中心、服务大局的全媒体业务闭环，彰显了独特优势。

　　二是推进社会治理现代化，融入舆情数据分析、智慧城市建设等社会治理板块，为当地高质量转型发展蹚出新路。

　　如长沙台积极探索“文化+科技”融合发展新路径，牢牢抓住城市大数据资源，以数据和智能驱动，依托“我的长沙”APP建设“融媒体+城市服务”融合平台。

　　德阳台“德阳市民通”接入政务数据运营资源、扩展和做强社会服务，成为本地第一用户流量平台、应用赋能平台、支付融合平台。

　　三是积极探索融合新业态，提供信息服务、整合营销、技术服务、数据监测等新业务新应用，部分地市级媒体还试水直播电商、自建MCN等，构建持续经营能力。

　　荆州台成立MCN机构，正在成为区域各县市区原产地特色农业品牌建设及开展助农电商、创业培训的“发动机”。

　　媒体融合最终是落点到“人”的融合，地市级媒体不断优化考评激励机制和人才选育模式，打破选人难用人难的困境。

　　如湖州市新闻传媒中心推进人事改革，激发内生活力，聚焦员工待遇差别、专业人才流失等问题，打破编内编外员工身份界限，建立了统一薪酬体系，最大程度释放改革红利。

　　同时大力推行绩效考核管理，推动考核由“主观评价”向“量化考评”的转变，薪酬由“身份管理”向“岗位管理”转变，并出台中层干部退出政策，大力选拔35岁以下年轻骨干。

　　通过系列改革措施，干部人才结构明显优化，员工收入待遇普遍增长，极大激发了干事创业的信心动力。

　　青岛广电采取“青骑兵”团队模式，围绕“中心+团队”机制，形成了“1+X+N” 融媒体“人单合一”工作机制，组建了几十个专业化、差异化“青骑兵”团队，覆盖3个客户端、几十档节目、几百个账号的传播矩阵和200余个社群。

　　青岛广电打通全媒体新闻中心、全媒体节目中心资源为团队赋能，按不同的内容生产、经营创收、技术服务等需求进行灵活的资源配置，对各团队实行市场化考核激励，运营、责任、利益一体，因此团队具有更多自主权，能够产生更强自驱力，主动创新创造。

　　此前，随着全国县级融媒体中心实现了全覆盖，省级平台、县级融媒大多绕过市级率先实现了一体联动，而市级媒体则游离在外，陷入尴尬的空心地带。

　　随着市级融媒体中心建设的推进，市级媒体与省级平台、县级融媒体中心及周边市级媒体的对接和联动也在推进，促进了区域一体协同。

　　2023年2月，国家广电总局公示《市级融媒体中心总体技术规范》等5项行业标准，进一步加强了市级融媒体中心与省级媒体技术系统、县级融媒体中心技术系统和外部平台互联互通的技术能力。

　　尽管地市级媒体融合改革已经取得成效，但大部分地市级媒体生存危机仍然严峻，融合深度不够、技术能力不强、服务模式不清晰、经营增长乏力等问题依然突出，部分市级融媒体中心虽应声而建，但是重整合轻融合，或“大而全”，或搭建起融合发展框架却没有持续运营，导致有阵地无用户、有产品无营收等现象。

　　有的虽建立起新媒体矩阵，却没有将技术和内容资源向有发展潜力的垂直矩阵倾斜、没有形成效果突出的融媒品牌；有的虽建了移动端，但大多缺少足够的传播力、影响力和竞争力，没有形成内容—服务—用户—数据的闭环，距离在其上建立平台媒体生态更是差距尚远。

　　与其大而全不如小而美，慎重地进行取舍。应抓住一个突破口进行突围，找到能够立足的细分方向择机拓展功能。

　　如荆州广电在建设市级融媒体中心之际，就重新定位了“无线荆州”客户端的职能，将其功能收缩，主要聚焦当地民生，而将政务APP建设融入湖北广电“长江云”序列，汇入省级大盘，减轻了不必要的负担。

　　一是受当地财政支持不足、体制机制约束、自身经营状况等限制，薪酬福利水平较低的情况长期存在，叠加对行业未来发展的不看好，媒体人才流失的情况难以扭转。

　　二是融合转型后的工作压力、技能要求提高，与收入更加不对等，人员的学习和转型动力不足，难以激发积极性和创新性。

　　三是虽有机构整合但改革并未深入，部分地市级媒体整合后未能有效激发内部活力。缺乏持续运营理念和精细化管理能力。

　　部分地方通过抓住突围方向并持续深耕取得了突破，但很多地方仍然缺少尝试的动力。即使突围进入新领域，也会发现新业务时常在“生死边缘”徘徊，需要及时根据实践中获取的反馈，不断动态调整经营管理模式。

　　如短视频如何持续获得流量、直播带货如何选品运营、平台如何构建和优化、用户怎样才能留存并获得转化等等，这些问题不仅突破了既往的媒体业务范畴，还涉及到媒体产业经营与管理的创新，这些都是地市级媒体亟待加强的地方。

　　地市级媒体融合改革既是一场立足于现实的自救，也是面向未来跃迁的蓄力，迫切需要解放思想、主动求变，以真正改革到底的决心和毅力，向媒体深度融合进发，超越简单的机构整合，加快在机制改革、内容建设、技术驱动、数据运营、服务与业态创新、产业经营、人才建设等各方面实现突破发展。返回搜狐，查看更多

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